毫无疑问，互联网是这个时代最重要的一场技术革命，它在根本上改变了我们的生活。仅从互联网这个词来看，互、联、网三个字听起来很简单，但实际用起来却是奥妙无穷。
有人说互联网是电商，以阿里为代表；有人说互联网是游戏和社交，以腾讯为代表；还有人说互联网是视频，以抖音、快手为代表；还有人说互联网是云计算，未来所有的生意、社会治理都依托云计算，以阿里云、华为云、亚马逊云为代表。
研究了很多互联网材料，也有幸在互联网大潮中亲历了十二年，综合思量，当前的观察是：
互联网带来的结果：一种新的利益分配机制。
互联网的底层基础：连接+内容：互联网之所以能带来新的利益分配机制，是因为运用新的信息技术、数据技术重构了各行业的“连接和内容”。马化腾曾在2015年说，腾讯只干两件事——连接和内容。当时深以为然，但并没有意识到当连接和内容发生变化后，行业的利益分配机制也就发生了变化。连接和内容是互联网的底层基础，顺其自然就产生了新的利益分配机制。
互联网产生的利益分配机制与过往的不同：提高了行业效率、社会效率、有更强的普惠精神。但互联网是双刃剑，很多人和组织并没有准备好迎接四通八达的连接和内容，信息爆炸的情况下，人性会被数倍放大。
互联网重构了连接、内容，连接和内容是一种底层设计，但也是顶层设计。所谓底层设计是指各行业底层本就是一串串的糖葫芦，品牌、国代、省代、末端的销售网点，或者原材料的有效组织与生产等等，任何一个行业的运行本就需要把各大生产要素、流通要素串联组织起来。所谓顶层设计是指如何设计这一串串的糖葫芦，选什么样的山楂（或水果、核桃），什么样的糖衣，用一根烧火棍串糖葫芦，还是用高颜值又可食用的糖棍，还是设计成圆圈式的糖葫芦。这是对行业的重新定义，这种内容和连接的全新设计，从战略上决定了打法和未来格局。顶层设计决定了80%的底层设计。每个行业都天然存在着连接和内容，并且运行多年。只是遇到互联网后，忽然间发现，原来还可以更高效的重构这种连接和内容。任何行业一旦互联网化，都将顺其自然的带来行业利益、社会利益的重新分配，金融、医疗、教育、外卖皆是如此。
每个行业的互联网化进度、节奏有很大差异，这源于每个行业基础设施建设进度不一，行业的市场化程度不一。但每个行业都将或多或少互联网化，因为互联网的确可以提高行业效率、行政效率、社会效率。在国内快速发展的社会形态下，人口老龄化的情况下，历史的车轮不会放过有机会的行业。哪怕如火如荼的业务中台、数据中台，本质上也是重构系统之间、数据之间的连接和内容，所以顶层应用才会发生天翻地覆的变化。
一、互联网带来的结果：一种新的利益分配机制
以蚂蚁金服的贷款服务为例，蚂蚁放贷的对象多是无法从银行拿到贷款的企业和个人，授信额度从几百到几十万不等。蚂蚁对单一用户的贷款额度不能超过100万，因为需要100万及以上的客户不是蚂蚁的目标用户。
贷款金额从几百到几十万的客户，多是社会经济的毛细血管，他们很难从传统银行拿到贷款，因为传统银行的风险管理成本高，客户经理辛辛苦苦跑几趟客户现场，收集一大堆企业流水、资产&负债信息、法人信息，才审批了几万额度，车马费、人力成本都不够。
万一客户违约不还款，还得为了几万块上门催收。对传统银行来说，这样的生意没有经济效益可言，做的太累、成本高，又无法规模化。所以这些客户不是传统银行的目标客户，也或者说传统银行即使想做，但没有高经济效益的方式。
而另一边是传统银行的大客户，这些大客户对公账户开在银行，工资代发在银行，抵押在银行，经销商供应链贷款也在银行，动则额度百万、千万、上亿。银行的客户经理和企业管理层很熟，饭桌上称兄道弟，业务上互相帮忙，甚至子女上大学、找工作都互相帮忙。
这两种经济行为下，传统银行当然爱做大客户服务，资金规模大、风险敞口小，也才有了所谓的“嫌贫爱富”的特质，这是市场行为的结果。当然，也造成了金融资源向头部企业和高产者聚集的现象，越有钱越能享受到优质、低成本的金融服务，越没钱越享受不到金融服务。
蚂蚁的贷款服务，让很多企业、个人享受到了曾经享受不到的金融服务，这就是一种新的分配机制。有人能把金融资源用的淋漓尽致带来财增值，也人因此过度消费，或者加杠杆跑步进股市、楼市。但这是另一个话题，不在这里讨论，也不上纲上线。
再看腾讯的社交电商，微商们热火朝天的在朋友圈、视频、小程序、公众号、微信群等，无所不用其极的发广告，有的广告像心灵鸡汤，有的是赤裸裸的硬广。
广告背后都是钱，谁的流量多、转化率高，谁能建立自己的高忠诚度、高活跃度的私域流量，商品在市场的引导下，自动流到的微信，进而对传统渠道产生冲击。
微信提供了一个人人是自媒体，人人是广告主的平台，让我们和很多人通过微信的方式连接起来，并转化为销售。在没有微信之前，这种业务形态在线下也存在，比如直销、线下推销，但微信把原本的线下业务在线化，并数倍、乃至数百倍、千倍的扩大，以前消费者要去超市买东西，现在微信点点就买了，消费场景变了，钱的流向也变了，这就是一种利益分配。
二、互联网的底层基础：重构连接和内容
2015年，马化腾说：“腾讯只干两件事，连接和内容”。
一旦连接建立起来，渠道关系就发生了变化，过往的渠道必然受新渠道冲击。以前从工厂到消费者手上，需要经过工厂、品牌、国代、省代、市代、门店，中间有信息流、商流、物流、资金流，流通体系复杂，流通就是连接，也是利益分配。
而有了互联网，5级流通变成4级、3级流通，甚至C2M直达，产业基地直送，所以渠道关系变了，进而导致原来的渠道体系的重要性下降，利益就少了，而新的渠道愈来愈重要，利益自然就多了。
比如疫情后，线上销售持续增长，但线下销售增长乏力，这背后的渠道利益发生了巨大变化。这就是连接的魔力，连接可以让以前的链路变短，也可以彻底重构后让以前的连接逐步失效。网红直播也是一种新的连接，商品流通从品牌商到主播，再到消费者。
再看内容，腾讯的王者荣耀是一种游戏内容，好的互联网IP是内容，好的内容会被疯抢。不管连接怎么改变，连接的一头终究还是内容，客户喜爱的内容，可以是商品，也可以是餐饮、影视、或者信息。
以苹果手机为例，渠道第一时间能拿到IPhone12，能第一时间发货，就是法宝。iPhone12是一种很香的内容，只要能抢到货，就不愁卖不出去。这样的案例很多，很多好的汽车要加价还要等半年，就是因为这车（内容）太香。
每年双11备货，很多渠道商7-8月就开始抢货，谁能抢到货，谁就能在双11胜出，因为一货难求。稀缺的高价值内容很多，教育、医疗行业中更比比皆是。
马云说要让天下没有难做的生意，也是因为重构了连接和内容，使得行业效率、社会效率提升。比如淘宝、天猫连接了数百万的商家和上亿的消费者，以前这些货都在超市、门店售卖，电商重构了连接和内容后，让C端消费场景发生了变化。
所谓的新零售，更是将连接和内容扩大化、场景化。再比如美团连接了大量餐饮店和消费者，让就餐的时空发生了变化；滴滴链接了司机、乘客，让打车的场景发生了变化。
三、新的连接更有效率和普惠精神
互联网使得行业效率极大提升，我们不需要在马路边打车，至少可以在办公室打到车后再下楼，减少等待时间，提高等待舒适度；我们可以直接在美团、饿了么买急用药，还可以享受送药上门的服务，不再需要去医院挂号，排队、拿药。这就是社会资源更高效的利用。
一方面是因为连接的数量实现了指数级增长，从而实现规模经济。以前一个线下门店辐射附近3公里的消费者，现在一个线下门店的线下半径没有改变，但线上可以有外卖、社区团购，还可以有同城配送，也可以有全国乃至全球的订单。
另一方面连接的链路缩短了，以前从品牌到国代、省代、城市代理、门店、消费者，层层流通，每一层连接都有成本，现在可以直接从品牌到消费者，也可以C2M，产业基地直送，链路的缩短，产业成本必然减小。
连接的数量增加、连接的链路缩短，并且互联网高度可视化、透明化，所以才会更有效率和普惠。互联网类似一个扁平化的海量组织，传统模式则是多层级的散点黑箱组织。
当然效益、公平、效率的平衡点一直在变化，尤其随着国际、国内环境的变化，天平也会随之变化。再者，互联网不是万能的，没法解决所有的问题，有些问题只能改善，比如高峰打车。
互联网也有两面性，比如信息爆炸带来的焦虑泛滥，比如长时间刷手机造成身心不健康，有人把刷手机带来的伤害等同于吸毒。互联网的好和坏，取决于怎么用互联网。互联网只是一种思维，一种方法，可以从善，也可以做恶。
四、互联网思维，适用于各行业
互联网通过重构连接、内容，实现更高的行业效率、社会效率，新的利益分配则是一个顺其自然的结果。
互联网只是一种思维和方法，没有行业属性，各行业都可以用。互联网本身不是一个行业，是一种可以用于行业优化的思维和方法，通过更扁平化的渠道、让更多优秀的内容涌现出来，打造更为可信的市场和行业环境。
所以各个行业都可以用互联网，电商是销售渠道互联网化的代表，微信是社交互联网化的代表，滴滴是出行的互联网化的代表，美团是餐饮互联网化的代表。
五、各行业的互联网进度不一
一方面，行业的互联网进程取决于行业基础设施建设，因为互联网化的重要实现条件是在线化，在线化则需要大量的基建，基建又依赖大量行业要素的标准化。比如农业是一个非标行业，对种子、土壤、天气、种养殖技术的依赖很强，而这些行业元素的标准化，需要大量产业研究和基础设施投入。
另一方面，各行业的市场开放程度差异大。医疗、教育、金融、能源这些涉及基础民生的领域，开放程度程度相对低。销售流通领域开放程度较大，也是互联网进程显著的领域。
六、以电商产品为例，谈谈产品的商业价值
据统计，90%的移动端产品将消失或正在消亡的路上，这不是危言耸听。你在appstore下载一款app，无论工具类、社交类、直播类还是现在打得火热的“共享单车”，界面、交互、功能不可谓不丰富，但是绝大多数会“扑街”，或者正走在“扑街”的路上。决定一款产品成败的因素太多，而那种“细节注定成败”的毒鸡汤喝多了就会让你真的以为细节决定一款产品的成败！
就我现在的感悟而言，如果一款产品在战略上出错，产品模型不清晰，没有商业价值，后续做再多努力也只是在为这款产品续命而已，最终的结局是一样的：扑街。但是作为企业超级机器的的一枚螺丝钉，你一个产品经理能决定商业价值么？不能。就像我之前说的，商业层面的东西还轮不到你，或者你现在没“资格”去探讨商业层面的事儿。你能做的是根据用户的使用场景，设计流程，然后优化流程，改善体验。本文将通过电商的模式，简要分析一下产品的商业价值。
1.电商模式
如果从经营的业态上进行分类，目前国内的电商企业基本上就是两种模式：买卖模式和平台模式。
买卖模式：就是零售商首先选择商品，谈好价格以及各种条件，把商品采购进来，再通过其线上的渠道提供给消费者。早期的京东、网易严选、当当是这种模式。
平台模式：平台其实可以看成一个大卖场，平台的经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖商品的交易场所，通过汇聚人气，收取佣金或其他费用。天猫、京东、唯品会等都是这种模式。
买卖式的电商模式考验一家企业选对商品、优惠进价、货源组织得当、库存周转顺利，在买价和卖价之间，通过经营能力和运作效率提升赚取利润的能力；而平台模式是赚流量的钱，说白了就是出售顾客的流量来挣钱，想办法吸引很多的用户。不仅电商平台还是其他互联网平台，只要是“平台式模式”，就注定他的首期目标就是把平台炒热，平台热闹了，流量就来了，流量来了钱自然就来了。
两种模式自然有有优有劣势：由于买卖式模式的经营者需要自己操心商品，一切与商品的风险如库存、采购、价格、销量都需要自己承担，而平台式由于只提供交易场所，聚焦用户，一旦流量不能维持，必然衰落，同时用户对平台的忠诚度其实很低：一条同样的裤子，如果天猫比京东便宜5块钱，绝大部分用户会流向天猫，正因为忠诚度低，所以各大平台需要不断的促销活动，需要提升其他方面的购物体验，比如物流速度、售后服务来培养用户的忠诚度。
2.产品的商业价值
其实做任何产品之前，都应该问自己一个问题：我们的用户价值是什么？我们的财务及盈利模式是怎样的？这两个问题想清楚了，产品的商业价值迎刃而解。我们的产品要想达到商业价值，首先要思考我们产品的用户（客户）是谁？我们的产品通过服务这些用户、满足目标用户的基本需求后，即产生了用户价值。但是用户价值不等于商业价值，须通过一定的商业运作模式把用户价值转化成商业价值，在这一转化的过程中可能对用户不大友好，比如广告，付费购买等。
一个互联网产品，从0到1，从无到有其实只要团队齐心合力，花3-6个月的时间做出来不难，但是做出来之后的情况该怎么办却是考验一个产品经理真正功力的时候，做出来容易，怎么活下去是大家必须思考的问题！譬如，我们现在做的一个电商产品，模式为买卖式。这个移动线上商城，从前端到后台，根据各方面的需求，大部分功能都可以实现，如果的上线了，摆在面前的是如何活下去，而且活得久，不然一款产品做出来了活不长也是一件很悲哀的事情。现在觉得一款产品从无到有不算本事，从有到优的这一过程才是真的需要付出更多的心血。
就我看电商的产品价值，不管事买卖式还是平台式，首先你需要满足了用户何种方面的需求，对于同样的跑步鞋，用户凭什么不在大的电商平台购买而在你的平台上购买？要知道下载一款APP本来就挺麻烦的！你的价格更加优惠？你平台销售的跑步装备质量更加可靠？你的物流更加快速？你的售后服务更加贴心？你的APP使用体验相当出色？等等。说白了，如果没有用户价值，或者用户的价值压根不大，何谈商业价值？
3.一组数据假设
以上说了这么多概念性的东西，看的比较云里雾里，我们可以用数据来验证假设，不管是做学术还是平常的沟通，数据的说服力是最大的。
假设以下数据模型为真（事实上真实情况会复杂很多）：
假设电商平台上线，通过各种渠道，导过来150万的用户
这150万用户购买转化率高达10%（一般用电商平台的购买转化率为1%~3%），即15万，客单价为400元，第一年的总销售额（GMV）为6000万。
第一年不考虑研发、运营推广的成本，GMV高达6000万，对于一个小的电商平台来说，这是一个不错的开端。但是第二年该怎么办呢？我们都知道，对于电商来说，复购率是一个重要的指标，你要维持第一年的销售额，就需要那些老客户再次购买且客单价是不变的！但现实是残酷的，电商行业的复购率大概为30%，意味着第二年最多有4.5万人购买你的商品！
第三年再次衰减！为了让你的销售额逐年增长，该怎么办呢？吸引更多的用户、增加复购率、增加客单价！但是这三个运营数据指标的增长是需要钱来砸的！
作为产品经理，就算不去考虑这些东西，假设公司有无穷的钱来烧（反正烧的是投资人的钱，拍肩），单纯的只是考虑多种的业务形态基础上的功能累加，追求用户的增长，那就像我之前说的，产品经理只需考虑场景、设计流程就够了。但钱总有一天会烧完，如果不能找到合适的盈利模式，不能盈利，再靠情怀也说不过去！关于开辟新的商业模式，增值服务、流量变现等，这里不去多谈，确实是经验和积累不够！
小结
我们今天很难奢望自己成为那个决策公司发展的大产品经理，大多数的我们在名为企业的超级巨型机器中只能作为很小的齿轮在运转。尽管每个人的权限和影响力有限，但大家都应该站在更高的格局去理解公司赋予自己的使命，并思辨地去执行。
每个产品经理都应该清晰地得知所负责的业务、产品、功能模块在组织中的定位和期望，结合自己的理解和思考去不断地审视、调整、优化。真正的商业是一个非常复杂的事情，商业的思考会覆盖经济、财务、科技、政治等方方面面，以上只是一些从公司运营及财务角度切入的基础理解，仅仅是浅见。
未来的行业或产业发展一定是纵深化，谁能深扎行业，同时还能拥抱互联网思维，谁就有望成为未来之星。用互联网的思维，解决产业的深层次问题，是大势所趋。
